從很多疫情期間的統計數字可以發現，新冠肺炎帶來翻天覆地的變化。實體店面的營收大幅衰減，電子商務的銷售相對提升，相關宅經濟產品、影音串流服務、遠距溝通的軟硬體銷量都呈現爆炸性成長。但若拉高視角，我們會發現，新冠肺炎只是加速變化的引爆點，疫情過後，美中貿易戰及國土安全議題所帶來的影響更為重大，也持續了「高度不確定性」的新常態。

美中自2018年開始，從關稅戰打到科技戰，從實體延伸到網路，形成壁壘分明的態勢，這種「一個世界、兩個系統」的戰爭，對於全球都會有一定程度的影響，這是我們必須要審慎觀察的。也因為疫情及貿易戰的影響，國土安全議題升高，全球更興起了一股保護主義，產生了反全球化的現象，勢必加速未來供應鏈的重組。 數位轉型 不得不行 企業面對這樣的現實，數位轉型從「知易行難」變成了「不得不行」，因此開始佈建數位轉型的工具、建立新的工作模式，而網路連線品質、網路資安問題、商用影音、雲端服務等就成了企業在後疫情時代的顯學。長遠來看，商業模式的翻轉恐怕是必然發生的現象，因此數位轉型的路徑就顯得十分重要。企業必須從本身著手，重新檢視數位轉型的方向是否正確，也就是企業的技術佈局、組織架構、企業文化是否能夠滿足數位轉型的發展條件。

MIT教授Jeanne Ross及Cynthia Beath是著名的數位轉型專家，她們也提到，企業若要得益於數位經濟，最需要的就是企業內部的跨領域合作，而達成這個目標的方法，就是重新思考人、流程、技術的組織設計，將原有的架構重組，創造跨領域合作的環境。

企業進入數位經濟時代，如何轉型？她們也提出了組織轉型三階段：第一階段是將流程及技術重新拆解為各個組件，所有的人、流程、技術都成為可以重新使用的組件，而不只是專屬於一個產品或一個建置案；第二階段產生跨領域的工作團隊，讓產品開發、軟體工程、使用設計、產品行銷等領域可以緊密合作；第三階段，隨著企業內部架構的變化，企業決策模式也會有相對的調整，使企業變得更有彈性，對不確定的未來有更靈敏的反應力。

神通作為經驗豐富的系統整合商，我們深知「碎片化」是目前台灣發展數位轉型的最大挑戰，這個問題在這波疫情下更顯得迫切需要解決。不論是智慧城鄉計畫，或是其他在各縣市所執行的專案，都因為使用的技術缺乏標準，造成數據資訊碎片化，難以發展出跨領域的整合應用，因此我們近日也提出呼籲，應建立「國家級系統整合平台」，由系統整合廠商作為領頭羊，在具備完整供應鏈或是可整合管理的場域，發展可持續執行、可高度複製的軟硬體及應用服務。

我們反躬自省，企業內部各種專案形成的孤島，也正是前述碎片化的縮影，因此神通很早就積極佈署組織重組，以期在數位轉型發展下，能達成企業永續經營的條件。

2017年開始，神通創意基地成立，成為整合測試、維運監控，以及業務展示的重要場域；VMWare SDDC及aruba強化了創意基地的軟硬基礎建設；Redmine智慧管理平台推動了專案的整合管理；數位技術委員會促成了技術及資訊的交流整合；SugarCRM無縫連結客戶與公司的互動過程，提供了差異化的客戶體驗；引進數位轉型工具，包括Google GCP、Microsoft Azure、RPA、BI系統、Avaya、Lifesize等達成資訊透通並提升效率。至此，數位轉型的軀幹已臻完備，今年十月研發製造中心的成立，也就水到渠成。

研發製造中心將成為神通技術資源模組化、標準化的共享平台及產品開發中心，以MiAIOT物聯網AI智慧平台為核心，真正實踐跨領域合作，也就是Jeanne Ross 及Cynthia Beath所說的企業數位轉型第一階段──流程及技術的模組化。而各專門領域的產品或專案，在技術資源共享的助力下，將能夠有更餘裕地發展，產生新的客戶機會，在這樣的重新定位下，自然就能迎來商業模式的重建。

數位轉型的道路確實不好走，不論是剛開始的摸索期，或是走到一半的陣痛期，考驗的都是組織內「人」的數位轉型思維，這也是數位轉型最關鍵的因素，每一次的轉型，其實就是一次企業文化的改造。

神通過去三年多以來，打造了數位轉型的穩固基礎，讓神通人的數位技能及數位協作能力大幅提升，更重要的是逐漸孕育出神通的創新文化，產生了凝聚力及合作共識。憑藉著這股軟實力，神通也吸引了來自政府及企業的造訪取經，神通的數位轉型經驗可成為一帖良藥，為政府及企業縮短數位轉型的摸索期與陣痛期，強化其組織體質，使其能更快速敏捷地因應多變的未來。

改變從來不是容易的事，我們已經走在對的道路上，未來更要加速前進，相信神通一定可以成為各行各業數位轉型的重要推手。